7月20日公司全体工程部的员工由李总带队前往丰城和美、唯美的工地进行工程质量现场分析会。采用现场找问题，发现问题，并现场进行分析和总结的方式要求我们重视工程质量管理。

       作为一个新进员工，从来也没有去过公司电力项目工地，对公司电力项目一点也不了解，说来也非常惭愧。恰巧公司组织了这一次特殊形式的项目分析会，正好可以利用这个机会，去电力项目工地学习，所以对这次行程也很期待。

       我们首先来到和美5#动力机房，这还只是和美、唯美两个工地比较小的一个动力室。走进电力室一看，主要发现几个问题：（1）电缆敷设不平整，弯弯曲曲；（2）现场的废线、垃圾没有及时清理；（3）施工工具该归位的没有及时归位，感觉像未完工工程。虽然我没有做过电力工程，提出不了具体的专业意见，但是我认为至少放线要横平竖直、要整齐、美观，显然5#动力室达不到这个要求。

       随后我们又去了和美剩余的4个动力机房以及唯美的动力机房，各个动力室的问题其实都差不多，大同小异，主要是施工人员对工程质量细节不注意，以达到功能要求为最低目标，无工程质量的概念。整个过程中，李总也一直陪着我们步行参观完整个项目，我们也能理解领导的用心良苦，虽然天气很热，但是同事们都没有什么怨言。

       工程进度如果按照100%算的话，完成了工程项目的基本功能实现，我个人认为其实只完成了工程进度的70%，剩下的30%是完善质量，工程整改和修整等等。但是我们的项目经理大部分认为完成了那70%就已经全部完工了，剩余的30%工作量往往是被忽视的，不注重细节。实际上，这30%的进度是真正看出一个公司实力的地方。我们的项目经理一定要重视。

       透过现象看本质，这些表象反映出了更深层次的问题：

       1、缺少制度监管

       我们在项目实施的过程中缺乏质量管控制度和考核制度，工程质量的好与坏完全依据项目经理的经验和责任心。项目经理由于缺乏制度的监管，实施项目起来就比较随心，片面追求项目进度。丰城和美项目给人感觉就是，只要完成功能就行了，一点也不考虑施工工艺和质量，造成用户满意度不好。项目经理管理项目的过程中，缺乏责任心。谈到责任心，我觉得这是一个员工的最基本的素质也是最重要的素质，以后我们公司在招聘的过程中要特别注意观察的。如果一个员工的责任心特别强，即使其他方面弱一些，我觉得都是值得聘用的。

       我还是建议通过丰城项目的分析，公司应该尽快各个事业部部门进行质量管理体系建设，分如下几步进行：

       第一、三个事业部可以各自编制本专业的施工工艺手册，例如：智能化专业涉及的施工工艺主要是三大块：桥架的施工工艺、PVC管暗敷设施工工艺、设备安装施工工艺，这都是有国家要求规范的或者设备厂家的安装规范。

       第二、公司各个事业部根据自己专业的特点，梳理出工程各工序流程，例如：智能化专业的开槽-》PVC暗管预埋敷设-》桥架安装-》线缆敷设-》设备安装等等。

   

       质量控制点的提炼一定要体现准确性、关键性，否则起不到效果。

       第四、有了质量控制点表格和施工工艺手册，建议公司设立专人专岗（如：如质量管理员）按照质量控制点表的要求对工程按月进行定时检查，提出问题，提出整改意见，各个部门必须按照整改要求进行整改到位。以后甚至可以建立专门质量控制部，对项目进行质量检查。

       第五、公司可以半年或者1季度，对工程检查过程中经常发现的错误组织项目经理进行专题分析，总结与提高。

       第六、为了使工地的质量管理能够落到实处，可以把工程质量管理体系与绩效考核办法结合起来。

       2、要培养核心的分包合作队伍

       如果我们有一个责任心强的项目经理，但是没有一个支持他的施工队伍，那么他做项目也只是巧妇难为无米之炊。我们的现状是，分包队伍施工质量不尽如人意，等到要求付款的时候，就催得要命。我们应在几个关键工序当中，固定培养几个长期合作的分包队伍，这样有利于保证工程质量、提高客户响应速度、降低成本。作为入选我们核心分包队伍，可以享受到付款、工作量等多方面的政策倾斜。公司半年或者一年对分包队伍组织一次评价，评价高的将会得到更多的工作量，评价低的可以淘汰出去。有了施工队伍的评价还可以审核其需要支付的工程款项，如果施工质量差的，可以扣一部分工程款。因为我们开始跟他约定的价格是施工队伍完成合格工程应支付的费用，如果工程不合格，当然可以扣除部分，关键是我们要拿出标准。

       3、加强质量控制点、安全控制点的检查

        电力项目在我们三个事业部中，应该风险是最大的，容易造成人身安全隐患，但是在我们工地上没有看到一块安全风险警示牌，可见我们项目经理的安全意识有多么淡薄。项目管理有条永恒的定律就是“变化是不断的”，就是在永远的变化过程中，我们仍然可以总结经验、把握规律。要做好安全控制和质量管理，我认为可以从各个项目的个性当中提炼出共性，形成安全管理手册、质量控制手册。例如：电力工程可以把各种危险源提炼出来（开挖需要放置警示牌，送电要离电源多少米等等），形成一张安全控制点表或者安全管理手册，供项目经理、施工员参考、新进员工学习。质量控制也类似，把项目关键点的质量要求提炼出来（线缆弯曲度、线缆预留长度、设备及管线的安装敷设平整度等等）形成一张质量控制表或者质量手册，供项目经理、施工员参考、新进员工学习。把这两项工作简单化、标准化和模块化。只有有了对安全、质量具体的要求之后，公司就可以不定期的进行安全、质量检查，把每一种危险源、质量控制点根据其重要性赋予不同的权重，对各个项目的安全、质量进行打分，评比出优秀项目组给予奖励。我们还可以运用安全控制点表、质量控制点表，对我们的施工队伍进行管理，评比打分，没有做到的扣除相应施工费，做得好的可以奖励。最后，对施工队伍进行分级管理也有了依据。

       4、工地材料管理应该精细化

        做过设计的人应该都知道，项目所使用的材料应该是能够精确计算的，我们不说100%吧，至少线缆数量的误差应该5%左右，设备数量的误差应该在1%，甚至没有误差。任何工地上都不应该有大量的材料剩余。我建议公司的项目在项目组成立后，有技术部针对单个项目出一份详细的产品清单预算，以这份为标准，到财务备案，方便日后结算。再抄送一份给采购部，在项目组在下采购单时，核对数量，超出预算清单部分，不予以购买，如实在要购买，则要说明原因，请分管领导签字。防止出现材料重复购买的事情发生，也防止项目经理采购一些与项目无关的材料。如果公司以后建立内部审计，在内部审计时，审计线缆、PVC管材料数量与深化设计时差别大于正负5%，可追究设计人员责任。如果发现项目上发生了与项目无关的材料采购，则追究项目经理的责任。如果工程现场施工条件变化，则以设计变更的清单为准。作为项目经理需要合理规划采购清单，凡是采购数量大于N米的PVC管、线缆等材料在预算清单范围内分批采购。作为采购部则需要控制材料分批发货(例如：以一个月的工作量为标准)，最后留5%材料不采购（也许这部分工地就不需要）。

       5、加强员工的培训

       上面所说的都是一些制度和措施，属于硬件条件，一个项目要想成功软件条件也是必不可少的。我觉得放在第一位的就应该是人的因素，项目经理及团队的责任心是最重要的。制度不可能完美、制度也不能面面俱到，这时候就需要员工的责任心去弥补，通过积极主动的工作态度去弥补。公司可以选择几个忠诚度高、责任心强的员工到其他更好的公司去培训一段时间，主要是为了提高业务技能方面，如：电力项目施工流程工艺、标准化的项目管理方式等等。但是为了防止员工培训之后成熟了，就离开公司的情况发生，最好是培训前，签订一个培养服务合同，3~5年比较合适，具体根据培训的内容和时间、成本来确定。
 

（文章·智能楼宇事业部·吴 起）