上周五一期间参加了公司组织的项目管理分析会，会议的主要议题是针对公司在丰城、宜丰等几个项目管理过程中存在的问题采用头脑风暴的方式进行分析和总结，找出问题发生的根源以及解决办法。

       做为一个新进员工，除了智能化项目，对电力、空调项目实施过程和管理都不是很了解，也一直想找个机会能够了解下公司其他两块业务的工作内容以及它们与智能化的区别，项目分析会是一个很好的各部门相互了解的途径，所以一直也很期待这次会议的举行。

       会上由于时间的原因，只总结了丰城一个项目的问题，项目组的同事讲了很多问题，让我对电力项目有了进一步的了解，也让我学习到了很多东西，那么就大家谈到的问题，谈谈我的感想。

       项目管理的内容涉及九个模块：成本管理、质量管理、进度管理、范围管理、风险管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理、整合优化管理，其中，前三个是项目管理的核心，也是永远的矛盾体（时间、进度、成本），不同的项目重点都不同。大家在在会议上提出的或者是存在的问题，其实都跟九大模块分不开，例如：停电的时候该完成的工作量没有完成，多派人守了一个多月，沟通管理方面的问题；危险源作业无人监督、无警示牌、吊装设备缺乏专业人士指挥、设计前期踏勘不到位，造成后期改方案，这些都是风险管理出了问题，前期没有做风险评估和风险预期。

       项目利润除了依靠前期的商务谈判中获得，后期的项目管理也是创造利润的主要来源。电力、空调和智能化项目都涉及到项目管理九大模块，侧重点不一样而已，例如：电力工程的角度来看，它非常复杂，涉及的专业和工种特别多，我觉得风险管理（包括安全）显得就尤为重要。以我个人观点，看待项目管理，我觉得有5点工作必须得抓：设计会审与交底、施工组织计划、安全控制点、质量控制点、成本控制点。

    （1）设计会审与交底

       项目在签订合同前，建议一定要做设计会审。由于项目前期工作可能会比较急、时间比较赶，我们技术部门往往会忽略这个过程，造成施工过程中材料漏项、材料剩余等现象，特别是电力工程项目，设计如果出现了问题，那材料增加可能就不是几万块能够搞定的。

       设计交底的过程，是项目经理了解、熟悉项目的过程，通过设计人员的讲解使得项目经理能够充分了解前期的设计思路，为以后的项目管理奠定基础。同时，项目经理有着丰富的施工经验，能够对设计当中有些不合理的问题，提供很好的建议，使得设计人员的水平又能够提高。

       我建议项目再忙、再赶都不能忽略掉这个过程。

    （2）施工组织计划

       编制施工组织计划的编制工作多数情况下是流于形式、应付甲方，项目经理很少认真的去编制项目的施工组织计划。编制施工组织计划的过程，是项目经理对项目任务分解的过程，大任务下面还有子任务。如果一个项目经理能够科学、合理的划分，证明他已经对项目有个大体的了解，对项目做到了“心中有数”。ISO质量管理体系里面有句话说得好，“了解过程，才能做好过程控制”，才谈得上质量控制。我们做任何一件事情的过程都来开不了计划、执行、检查和处理（简称：PDCA），这样一个闭环。如果我们一开始连计划都没有，执行和检查都从何谈起。特别是电力的项目，比智能化的项目复杂得多，涉及除了电力、还有土建、地勘、吊装等等多个专业，如果没有很好的计划，那项目经理疲于奔命的概率应该比较高吧。

    （3）安全控制点、质量控制点

       项目管理有条永恒的定律就是“变化是不断的”，就是在永远的变化过程中，我们仍然可以总结经验、把握规律。要做好安全控制和质量管理，我认为可以从各个项目的个性当中提炼出共性，形成安全管理手册、质量控制手册。例如：电力工程可以把各种危险源提炼出来（开挖需要放置警示牌，送电要离电源多少米等等），形成一张安全控制点表或者安全管理手册，供项目经理、施工员参考、新进员工学习。质量控制也类似，把项目关键点的质量要求提炼出来（线缆弯曲度、线缆预留长度、设备及管线的安装敷设平整度等等）形成一张质量控制表或者质量手册，供项目经理、施工员参考、新进员工学习。把这两项工作简单化、标准化和模块化。只有有了对安全、质量具体的要求之后，公司就可以不定期的进行安全、质量检查，把每一种危险源、质量控制点根据其重要性赋予不同的权重，对各个项目的安全、质量进行打分，评比出优秀项目组给予奖励。我们还可以运用安全控制点表、质量控制点表，对我们的施工队伍进行管理，评比打分，没有做到的扣除相应施工费，做得好的可以奖励。最后，对施工队伍进行分级管理也有了依据。

    （4）成本控制点

       工地现场材料有多或者材料不足是项目普遍存在的问题，这样使得很多项目成本无法控制。造成这种现象的原因有多种，a、设计问题，设计人员未到现场进行深化设计查勘，造成预算材料计算过多；b、由于施工条件变化，造成材料用料变化；c、由于项目经理对工程图纸了解不深刻，造成多买了材料。有一次开公司例会，听采购部说某个项目多采购了很多“瓷瓶”，咋一看好像是项目经理的问题，没有根据工地情况购买材料，项目经理则会说，这是设计问题，他是根据图纸的工作量买的，设计人员则会说由于时间太赶了，没时间做深化设计。最后公司连谁的责任都追究不到。类似这种问题，项目上肯定会经常出现，要解决这种问题，我个人认为需要形成项目部、技术部和采购部形成材料（特别是线缆）数量采购、使用的工作联动机制。作为技术部在做深化设计时，重点关注线缆、PVC管数量，并在深化设计清单中签字，以这份清单在财务备案作为项目立项的清单，在内部审计时（具体审计内容后面详述），审计线缆、PVC管材料数量与深化设计时差别大于正负5%，可追究设计人员责任。如果工程现场施工条件变化，则以设计变更的清单为准。作为项目经理需要合理规划采购清单，凡是采购数量大于N米的PVC管、线缆等材料在预算清单范围内分批采购。作为采购部则需要控制材料分批发货(例如：以一个月的工作量为标准)，最后留5%材料不采购（也许这部分工地就不需要）。

       关于公司内部审计是个项目型公司很关键的节点，是公司节约成本、防止腐败一个环节，也是在外部审计前，做到“心中有数”的一个措施。内部审计应该分阶段进行，不能滞后工程进度太长的时间，如果等工程完工再进行审计的话，很多隐蔽工程的材料都看不到了，影响审计。以智能化工程为例，可以将审计工作分为3个阶段。第一阶段审计的第一步：审计桥架数量（桥架一般最先进场），审核内容包括数量和规格；审计PVC管数量和规格（完成预埋阶段）；第二步：审计线缆数量（桥架和PVC管数量确定之后，线缆数量基本可以确定了）。以上2步可以理解为第一阶段的隐蔽工程审计。隐蔽工程审计结束后，可以及时比照采购入库材料数量，有多余材料的及时返回仓库，做退库处理，回收部分材料。第二阶段审计，可称为完工审计。主要审计设备数量与合同是否一致，将审计结果与采购清单相比较，及时回收剩余设备，做退库处理。第三阶段，项目验收审计。待项目验收完毕之后，进行线缆、PVC管、设备材料的复核审计（因为有了前面的审计结果，三阶段审计会轻松很多），再进行分包队伍的工作量审计（有了准确的材料数量，分包审计又能够轻松很多）。

       刚刚上面所说的都是一些制度和措施，属于硬件条件，一个项目要想成功软件条件也是必不可少的。我觉得放在第一位的就应该是人的因素，项目经理及团队的责任心是最重要的。制度不可能完美、制度也不能面面俱到，这时候就需要员工的责任心去弥补，通过积极主动的工作态度去弥补，例如：安排的事情要跟进、跟踪，能够做的事情提前做，重大危险源施工的监督，签证应该做到事先有证据、事后有依据，施工工具的保管使用等等，这些都是要依靠员工的责任心去完成。电力工程，更加需要责任心，一个螺丝没有拧紧，都可能出事故，这种项目责任心太重要了。我建议公司应该提倡、宣扬“责任心”文化，让大家思想上紧绷这根弦。

       最后，我建议公司行政人事部可以在网上收集些关于人际交往礼仪方面的材料，组织员工进行培训，像饭桌哪里是主位、不应先挂电话、如何敬酒等等一些基本的礼仪。建议公司能够组织些项目管理方面的理论培训，理论结合实际，员工成长起来可能就更快一些。

       以上都是我的一些不成熟的看法，如有不当之处，望指正！

（文章·智能楼宇事业部 ·吴 起）